시장 리더에 대한 투자

마지막 업데이트: 2022년 6월 22일 | 0개 댓글
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THE STARTUP BIBLE

thoughts, tips, and inspirations for a bullshit-less life

리더와 팔로워

우리는 주로 창업한 지 얼마 안 된 회사에 투자하고, 이 회사들이 성장하는 걸 옆에서 꽤 가깝게, 그리고 오랜 기간 동안 본다. 더 많은 회사에 투자할수록, 더 많은 회사가 망하고, 더 많은 회사가 힘들게 사업을 하는데, 그래도 운 좋게 잘 되는 회사들이 간혹 몇 개씩 나온다. 돈도 없고, 사람도 없고, 시간도 없는 이 작은 회사들이 갑자기 급성장하면서 누구나 다 아는 회사가 되려면 여러 가지 실력과 운이 필요하다고 생각하는데, 가장 중요한 건 역시 사람인 것 같다.

비슷한 시기에 시작했고, 비슷한 시장에서 사업하고, 비슷한 제품을 만드는 여러 개의 회사가 있는데, 어떤 회사는 누구나 다 아는 브랜드가 됐고, 어떤 회사는 누구도 모르게 망했다. 이 회사들의 차이는 크지 시장 리더에 대한 투자 않다. 바로 사람, 그것도 창업 후에 어떤 C급 인력을 채용하냐에 달린 것 같다.

채용에 대한 이야기는 내가 우리 대표님들에게 매일 매일 해도 충분치 않다. 우리도 스트롱을 시작했을 때 투자를 결정하는 가장 중요한 포인트는 사람이었다. 그런데 웃긴 게, 이땐 존이나 나나 투자 경험이 없어서, 남들이 다 사람이 가장 중요하다고 하니까 그런가 보다 하고 사람을 보고 투자했던 것 같다. 하지만, 이후에 경험이 쌓이면서 우리 나름의 판단 기준이 생겼고, 제품의 완성도나 시장의 크기를 위주로 회사를 검토한 적도 있고, 상황에 따라서 이게 우리의 가장 중요한 투자 기준이 됐던 적도 있었다. 이 기간 동안 수많은 회사에 투자하면서, 우리도 실패와 성공을 반복했고, 역시 사람에 투자하는 게 벤처 투자의 핵심이라는걸 다시 한번 깨닫게 됐다. 그리고, 이 기준은 영원히 바뀌지 않을 것이다.

우리 투자사들이 C급 인재를 채용한 후, 급성장한 회사도 있고, 오히려 더 잘 안 된 케이스도 있다. 잘 안 된 이유는 너무 많아서 여기서 다루진 않겠지만, 잘 된 이유는 한번 생각해보면 좋을 것 같다. 잘 된 회사가 채용한 인재들을 보면, 실력도 있지만 리더십이 좋은 사람들이었고, 둘 중 굳이 하나를 뽑자면, 나는 실력보단 리더십이 뛰어난 C급 인재들이 회사를 성장하게 만든다고 생각한다.

이런 분들의 리더십은 전형적인 leading by doing 스타일이라서, 본인이 C급 레벨이라고 남들에게 일을 무조건 시키지 않는다. 실은 시킬 수도 없는 게, 이런 분들을 채용하기 시작한 회사는 대부분 내부 프로세스가 정립되어 있지 않기 때문에, 일단은 리더들이 스스로 프로세스를 직접 만들고, 팀원과 동료들에게 – 그리고, 이런 분들은 절대로 팀원들을 “부하직원”이라고 생각하지도 않고, 그렇게 지칭하지도 않는다 – 모든걸 가르쳐야 한다. 회사에 오자마자 일을 시키고, 본인이 더 큰 조직에서 더 큰 일을 했다는 걸 보여주고 강조하는 대기업형 인재는 절대로 작은 스타트업에서 리더가 될 수 없다. 내가 항상 강조하는 건, 높은 자리일수록 그 자리에 걸맞은 존경과 인정을 스스로 얻어야 하는데, 이건 본인보단 남들이 인정을 해줘야 한다. 남들의 인정을 받기 위해선 솔선수범을 보여야 한다.

좋은 C급 인재들의 또 다른 특징은, 바로 더 좋은 인재를 끌어들이는 자석과도 같은 리더십이다. 구체적인 예를 들어보겠다. 우리 투자사에 최근에 새로운 CTO가 왔다. 그런데 그동안 워낙 좋은 커리어를 쌓았고, 가는 곳마다 위에서 말한 리더십을 발휘했기 때문에, 개발자 커뮤니티에서는 좋은 평판이 생겼고, 엔지니어라면 누구나 다 이런 분과 한 번쯤 같이 일하고 싶어 하는 사람이다. 그리고 이분이 새로운 회사의 CTO로 합류했다는 소식이 시장 리더에 대한 투자 알려지자마자, 뛰어난 개발자들이 스스로 이 회사로 이직하고 싶다는 문의가 왔다. 내가 아는 많은 좋은 C급 인재들은 본인의 영역에서 이런 채용 파워와 리더십을 가진 분들이다.

리더는 팔로워와 정말 다르다. 실은 우리 투자사 중 좋은 회사도 많지만, 이런 C급 인재분들이 가기엔 내가 봐도 너무 초라한 회사도 많은데, 그중 한 분에게 왜 훨씬 더 좋은 회사들 오퍼를 거절하고 우리 투자사에 왔는지 시장 리더에 대한 투자 물어봤다. 이분의 답변과 태도가 굉장히 맘에 들었는데, “솔직히 제품과 기술을 뜯어봤을 때, 생각했던 것 보다 개판이라서 좀 놀라긴 했어요. 하지만, 첫째, 이렇게 개판이니까 내가 할 수 있는 게 너무 많아서 좋았어요. 그리고 둘째, 이렇게 개판인데도 이 정도면 정말 대단한 회사라고 생각했어요.”라는 말을 한 게 생생하게 기억난다.

이런 분들은 이미 누군가 잘 만들어 놓은 틀에 들어가서 편안하게 그 틀에 적응하기보단, 누구도 못 만들었던 틀을 본인이 직접 만드는 걸 더 선호한다. 그래서 리더의 마인드를 가진 분들을 뽑아야 한다. 왜냐하면 리더를 잘 뽑으면, 팔로워들은 그냥 따라오기 때문이다.

ScienceON Chatbot

Differential Stock Market Reactions to R&D Leaders and Followers

기업의 연구개발활동은 미래에 무형자산을 창출하기 위한 것이나, 현행회계처리기준은 보수적인 관점에서 그 지출의 대부분을 발생 즉시 비용처리한다. 따라서 연구개발집약도가 높은 기업의 회계정보와 주요 재무비율은 잘못 보고될 가능성이 있고, 시장의 효율성이 저해될 수 있다.

이러한 관점에서 Chan et al.(2001)은 연구개발집약도가 높은 기업군에서 연구개발지출이 발생한 시점이 아닌 미래시점에 초과수익률이 관찰된다는 증거를 제시하며, 연구개발에 관한 회계정보가 시장에 효율적으로 반영되지 않음을 주장하였다. 즉 정보가 즉시 반영되는 효율적인 시장에서는 연구개발집약도와 미래 주가초과수익률 간에 관련성이 없을 것이다.

본 연구는 Barney(1991)의 자원기반관점에 따라 기업군을 산업별 연구개발 리더집단과 추종집단을 구분하여 Chan et al.(2001)의 연구를 확장하였다. 가치있고 희소하고 모방하기 어려운 연구개발에 투자하고 그 개발가능성을 높여줄 수 있는 현재 수준의 자원과 조직의 역량을 갖춘 리더집단에 대해서는 즉각적이며 차별적인 시장반응이 나타날 것으로 예상된다.

실증분석결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 리더집단에서는 지출연도에 유의한 양의 초과수익률이 나타났다. 이는 시장이 가치있고, 희소하며 모방하기 어려운 리더집단의 연구개발에 대해 지출연도에 즉시 반응하는 것으로 나타났다. 둘째, 리더집단의 초과수익률은 기준연도 이후 3년간 유지되는 것으로 나타나, 자원기반관점의 경쟁우위가 지속되는 것으로 해석된다. 셋째, 추종집단의 초과수익률은 기준연도 이후 3년간 유의한 음의 값이 나타나 리더집단의 시장반응과 분명한 차이가 있다.

본 연구는 자원기반관점에 기초하여 투자자들이 연구개발투자를 주가에 잘 반영하는 포트폴리오를 구성하고, 이에 기초하여 시장의 효율성에 관한 실증증거를 제시하였다는 점에서 의의가 있다.

Abstract

Under the conservative accounting standard, most R&D expenditure is expended as it incurred, although it is provable to generate an intangible asset in the future. As a result, the accounting information and related financial ratio, such as market to book ratio and price-earnings ration, for the firms with higher R&D intensity may be misstated. Due to the limited usefulness of R&D information, the market may not impound the value of the R&D efficiently. Chan et al.(2001) provided the evidence that the portfolio with highest R&D intensity shows abnormal returns not in the expended year but in subsequent years, and argued it as market inefficiency on the R&D information. In an efficient market, there is no association between R&D intensity and future stock returns. This paper extended Chan et al.(2001)’s study by reclassifying portfolios into R&D leaders and followers based on the resources-based view(Barney, 1991). We hypothesize that the market will react instantly and positively to the well organized leaders who invest on R&D activity generating more value, rarity and imperfectly imitability. The results are summarized as follows. First, consistent with our hypothesis, the leader shows the positive abnormal return in the expended year. Second, the leader shows the positive abnormal return for subsequent three years. Third, the follower shows the negative abnormal return for subsequent three years. Our results suggest that the market reacts efficiently to the R&D leader and follower, and the leader firms perform better consistent with the resource-based view.

CJ대한통운

CJ대한통운 강신호 대표이사(왼쪽 두번째)와 주요 경영진들이 경기도 동탄 소재 TES 이노베이션 센터에서 로봇이 상품을 집어 컨베이어 벨트에 올리거나 상자에 넣어주는

CJ대한통운이 11월 15일 창립 91주년을 맞아 “2023년까지 2.5조원을 투자해 첨단기술과 최고인재, 조직문화의 혁명적 변화를 통해 ‘혁신기술기업’으로 거듭나겠다”며 미래비전을 선언했다. 국내 1위 종합물류기업인 CJ대한통운이 밝힌 미래비전은 물류의 패러다임 전환을 상징적으로 보여주는한편 CJ그룹의 중기전략 발표 이후 주요 계열사 차원에서 나온 후속조치라는 점에서 주목을 받고 있다.

CJ대한통운 강신호 대표이사는 창립 91주년 기념사를 통해 “대한민국 경제성장의 역사와 함께해 온 우리 CJ대한통운은 이제 국가경제와 국민생활에 없어서는 안될 사회기반 기업으로 성장했다”며 “이제는 첨단 물류기술을 기반으로 고객과 함께 성장하는 ‘혁신기술기업’으로 변화해야 한다”고 밝혔다.

강신호 대표는 이날 로봇과 AI(인공지능), 데이터 등 첨단기술을 기반으로 대체불가능한 최고의 물류서비스를 제공해 고객과 함께 성장하는 전략적 파트너가 되겠다는 새로운 미션도 발표했다. 코로나19 상황에 따라 창립 기념행사는 30년 근속자 포상 등의 내용으로 간소하게 진행됐으며, 기념사는사내 인트라넷을 통해 전 임직원에게 배포됐다.

강 대표는 기념사를 통해 지난 91년 역사에 대한 자부심을 표현하면서도 CJ대한통운이 가진 물류시장의 비교우위가 미래의 성공을 보장하지 않는다는 점도 분명히 했다. 강 대표는 “과거 우리의 강점이었던 넓은 부지와 큰 창고, 경험 기반의 운영능력은 당분간 시장에서 비교우위를 지키는 데는도움이 될지 모르지만 미래에는 생존조차 보장받기 힘든 방식”이라고 진단했다.

그러면서 그는 “물류산업은 노동집약, 경험집약 구조에서 디지털집약 구조로 급변하고 있다”며 “미래성장을 위한 첨단기술을 확보하고, 고객에게 최상의 가치를 제공할 수 있는 인프라를 구축하며, 트렌드를 읽고 변화를 선도하는 최고인재를 통해 혁신성장을 추구해야 한다”고 강조했다.

강신호 대표의 혁신기술기업 선언에 따라 CJ대한통운은 2023년까지 2.5조원을 투입해 신성장엔진인 이커머스·택배 플랫폼 확장, 로봇·AI·데이터 중심의 첨단기술 확보, 혁신성장을 위한 800명의 최고급 전문인력 등 최고인재 확보와 조직문화 혁신 등에 강한 드라이브를 걸기로 했다.

강 대표는 임직원들에게 “우리는 91년 역사를 뒤로하고 100년을 위한 출발점 앞에 서 있다” 며 “최고인재가 입사하고 싶어하고, 미래 물류시장을 선도하며, 사회적 책임을 다하는 ESG 활동으로 시장에서 진정한 가치를 평가받을 수 있는 기업으로 만들어 나가자”고 변화에 대한 동참을 호소했다.

◈ 신성장엔진 이커머스·택배·新라스트마일 플랫폼 집중 육성 … 융합형 풀필먼트 8배 확장

CJ대한통운은 혁신기술기업으로 나아가기 위해 미래 신성장엔진인 이커머스와 택배, 신(新) 라스트마일 딜리버리(Last Mile Delivery) 등 플랫폼 사업을 집중 육성하기로 했다. 플랫폼은 CJ그룹 중기비전에서 제시된 4대 성장엔진 중 하나다.

CJ대한통운은 2023년까지 수도권 이커머스 핵심거점 및 3온도 풀필먼트 센터를 추가 구축하는 등 융합형 풀필먼트 인프라를 현재의 8배 수준으로 확장한다. 신규 풀필먼트 인프라는 이미 운영중인 곤지암, 용인, 군포 풀필먼트 센터 및 택배거점, 신(新) 라스트마일 딜리버리와 연계돼 전국을커버하는 ‘이커머스 매트릭스’의 촘촘한 그물망을 형성한다. 융합형 풀필먼트 인프라에는 자율주행 로봇 등을 통한 자동화와 AI·빅데이터 기반의 예측운영 역량이 더해져 미래물류를 이끌어갈 플랫폼으로 거듭나게 된다.

택배사업은 소형상품 분류설비인 멀티포인트(MP) 등을 통해 취급능력을 획기적으로 높이고 AI와 빅데이터를 활용한 최적화로 한차원 높은 시장리더로 도약하는 한편, 소비자들의 기존 경험을 초월하는 혁신적 신(新) 라스트마일 딜리버리 체계를 구축해 더 많은 이커머스 플랫폼과 셀러, 소비자들에게융합형 풀필먼트 서비스를 제공할 계획이다.

강 대표는 “데이터 기반의 디지털 역량을 강화하고 소비재 및 이커머스 물류와 부가서비스를 국내외에 통합 제공하는 토털 솔루션 기업이 될 것”이라 강조했다.

◈ 연구소 규모 2배 키우고, 12대 핵심기술 개발 집중 … 최고급 전문인력 800명도 확보

CJ대한통운은 첨단기술 등 미래 무형자산에 대한 투자와 전문인재 확보로 구조적 경쟁력을 강화하고 혁신기술기업으로의 변신에 가속도를 붙인다는 계획이다. 물류산업의 패러다임이 노동집약, 경험집약에서 디지털집약 구조로 급변하고 있는 만큼 첨단기술 확보와 상용화에 사활을 건다는 방침이다.

이를 위해 CJ대한통운 TES물류기술연구소는 로봇 기반 현장 자동화, AI∙빅데이터 기반 운영 최적화, 디지털 트랜스포메이션 기반 시스템 등 12대 핵심기술을 선정하고 기술 확보에서 상용화까지 세부일정을 담은 마스터플랜을 수립한 바 있다. CJ대한통운은 2023년까지 연구소 규모를 2배이상 키우고, 회사 전체의 혁신성장을 위해 800명 수준의 최고급 전문인력도 확보한다는 방침이다. 오픈 이노베이션 등 개방적 혁신을 통해 기술 스타트업과의 시너지 창출과 신기술 도입에도 적극적으로 나선다.

강 대표는 “CJ대한통운은 단순히 변화하는 환경에 적응하는 것을 넘어 로봇, AI, 데이터 기반의 TES 역량을 기반으로 글로벌 선도기업 수준을 넘어서는 첨단물류기술을 고객에게 제공하겠다”고 혁신성장의 방향성을 제시했다.

◈ 다양한 기회, 공정한 경쟁, 파격 보상 … ‘91살이지만 청년기업’ 조직문화 혁명 가속도

CJ대한통운은 최고 역량을 갖춘 인재들이 모여들고, 최고의 성과를 낼 수 있도록 조직문화를 혁명적으로 바꾸고, 인사제도도 혁신적으로 개편하기로 했다.

이에 따라 CJ대한통운은 7단계 이상 세분화된 직급체계를 단순화하고 나이에 상관없이 역량만 있다면 조직을 이끄는 리더가 될 수 있도록 인사제도를 손질할 예정이다. 다양한 기회, 공정한 경쟁을 보장하고 성과를 내면 파격적인 보상도 제공해 개인과 조직의 성장이 연계될 수 있도록 했다. 세대간부서간, 직급간 장벽을 없애고 수평적 소통을 강화하기 위해 이미 추진 중인 11대 조직문화 혁신 프로그램을 더욱 활성화하기로 했다.

강 대표는 “CJ대한통운을 혁신기술기업으로 성장하게 만드는 핵심 동력은 최고인재와 일류문화”라면서 “치열하고 역동적이며 응집력을 갖춘 조직문화 혁명을 토대로 ‘91살이지만 청년기업’이라는 평가를 받을 수 있는 기업문화를 만들겠다”고 역설했다.

한편 1930년 11월 15일 ‘조선미곡창고’라는 이름으로 창립한 국내 최고(最古) 종합물류기업 CJ대한통운은 광복과 전후(戰後) 재건기, 산업화 시기를 거치며 대한민국 물류 근대화를 이끈 주역으로 꼽힌다. 대한통운과 CJ GLS 합병으로 CJ그룹 가족이 된 2013년 매출 3.8조원이었던 CJ대한통운은 8년이 경과한 지난해 매출 10.8조로 3배 성장했다. CJ그룹 합류 이후 CJ대한통운의 연평균 성장율은 23.1%로, 당시 일각의 우려를 뛰어넘은 이재현 회장의 과감한 결단에 대해 ‘신(神)의 한수’였다는 평가가 나오고 있다.

시장 리더에 대한 투자

급속하게 변하는 경쟁환경 속에서 기업은 언제나 사활이 걸린 운명을 헤쳐나가야 한다. 본고에서는 기업의 흥망성쇠에 있어서 최고경영자의 역할에 대한 일반적인 논의를 하며 앞으로 유능한 경영자들이 배출될 수 있는 방안을 찾기에 앞서 사회적 제약조건에 대한 논의를 하고자 한다. 제도적 환경의 개선이 없이 최고경영자의 탁월성이 발휘되기를 바라기는 힘들다는 것이 필자의 기본적인 시각이기 때문이다.
따라서 새로운 시대에는 최고경영자는 어떠한 역할과 기능, 책임이 요구되는지 논의하기 위해 몇가지 질문으로 요약하면 다음과 같다.
첫째, 기업의 사활에 있어서 왜 최고 경영자의 역할이 중요한가?
둘째, 한국에서는 왜 최고경영자의 역할모델을 찾기 힘든가? 개인차원의 문제인가? 제도적 환경의 문제인가? 이는 어떻게 해결되어야 하는가?
셋째, 새로운 시대에 바람직한 최고경영자의 역할과 책임은 무엇인가?

2. 기업의 사활과 최고경영자

최고경영자는 높은 불확실성과 위험 부담하에 기업의 장단기적 경영성과에 심대한 영향을 미치는 전략적 경영의사결정과정을 주도함으로써 기업의 사활에 결정적인 역할을 한다. Barnard는 경영자는 조직의 목표설정, 구성원의 협동의사 유지, 원활한 의사소통 여건의 조성을 해야 한다고 하였다. Mintzberg도 경영자의 역할을 크게 대인간 역할(Interpersonal 시장 리더에 대한 투자 role), 정보역할(Informational role), 의사결정 역할(Decisional role)로 구분하였다. 또한 Kotter의 연구에 의하면 최고경영자는 자신을 중심으로 한 네트워크를 형성하고(network building) 이를 통하여 정보를 획득하고 또한 업무를 수행해 나간다. 수많은 정보속에서 기업이 해결해야 할 문제를 파악하여 의사결정을 위한 안건을 설정(agenda setting)한다. 이러한 과정에서 경영자의 개념적 능력(conceptual)이 매우 중요하다. 경영자는 어느 순간에 결정적인 의사결정을 하기도 하지만 매일 매일의 의사결정과정에서 장기적인 방향성을 잃지 않고 일정한 의사결정의 패턴을 유지하는 것이 필요하다.
최고경영자는 다양한 정보를 바탕으로 지금 의사결정을 할 때 그 결과로 나타날 수 있는 모든 「경우의 수」를 바탕으로 시뮬레이션을 하고 그후 자신만의 의사결정 능력은 정보획득능력, 시뮬레이션 능력, 대안의 평가와 최적 대안의 선택능력이 된다. 이 과정에서 최고경영자의 지배적인 논리(dominant logic)가 무엇이냐, 어떠한 정신적 틀(mental framework)을 가지고 있는가에 따라 대안의 평가와 선택이 달라지게 된다.
여기서 중요한 점은 최고경영자가 정보를 획득하는데는 자신이 구축한 네트워크가 결정적인 역할을 한다는 것이다. 전략적 의사결정에 필요한 대부분의 정보는 비문서화돼 있으며 주요 이해관계자들로부터 직접 획득되기 때문이다. 특히 우리나라와 같이 정보의 폐쇄성이 높은 사회에서는 자신만의 네트워크 없이 고급정보를 획득하기란 어렵다.
또 다른 요인은 최고경영자가 획득한 시장 리더에 대한 투자 정보를 해석하고 이를 의사결정에 반영하는 과정이다. 동일한 정보라도 의사결정자의 해석에 따라 전혀 다른 기업의 행동을 유발하게 된다. 이러한 정보의 해석은 의사결정자의 축적된 지식수준, 경험, 철학, 가치관, 열망 등의 차이에 의하여 달라지기 때문에 환경인식은 매우 주관적인 경향이 있다. 총체적으로는 최고경영자가 가지고 있는 근본적인 논리와 세계관 등이 문제의 인식과 정의에 결정적 역할을 한다.
최근 많은 기업들이 전략적 변신을 추구하고 있는 가운데 강력한 리더십을 가진 최고경영자의 전략적 역할의 중요성이 새롭게 인식되고 있다. 이는 종전보다 의사결정의 불확실성이 더 높고 이해관계가 더 복잡해졌다는 상황인식에서 비롯된 것이고 더불어 이러한 상황에서 요구되는 최고경영자의 전략적 리더십이 사회적으로 재평가받고 있기 때문이라고 생각된다.
이런 상황에서 소유경영자만이 발휘할 수 있는 강력한 리더십이 기업변신에 긍정적인 역할을 하고 있다는 평가도 나오고 있다. 그러나 경영의 복잡성과 전문성의 증대는 소유경영자에 의한 경영지배를 어렵게 하는 요인이 되고 있다. 소유경영자든 전문경영자든 최고경영자의 전략적 역할은 기업의 운명에 결정적인 역할을 하기 때문에 유능한 최고경영자는 기업발전과 사회발전의 귀중한 자원이다. 따라서 사회 전체적인 관점에서는 능력있는 최고경영자가 배출될 수 있도록 사회발전 및 제도개선에 방향이 맞추어져야 할 것으로 생각된다.

왜 우리사회에는 역할모델이 될 만한 탁월한 최고경영자를 찾기 힘든가?
첫째, 최고경영자로서의 기본적인 자질을 키울 수 있는 경영자 개발과정(management development)이 취약하다. 둘째, 최고경영자가 되기까지의 사회적 선택과정(selection mechanism)에 문제가 있다. 셋째, 최고경영자로서의 역량을 발휘하기 힘든 사회적 제약조건(social constraints)이 많다.

이러한 결과에서 외형성장의 속도에 비해 내부관리와 경영의 충실화의 속도가 늦었다는 점을 지적할 수 있다. 비윤리성과 불합리성이 내재된 시장에서 정부와 기업이 유착되듯이 소유경영자와 고용경영자도 유착관계가 형성되는 경향이 있다. 심리적 계약관계를 넘어선 상호몰입에 의하여 기업간 이동이 어렵다. 따라서 상호적응을 통한 안주의식이 고착되면 이는 기득권 세력을 형성하여 변화에 대한 저항을 하게 된다. 이러한 풍토에서 진정한 의미에서 소유경영자이거나 고용경영자이거나 간에 전문가로서의 경영자(manager as professional)가 육성되거나 능력을 발휘하기가 어려웠다.

우리나라에서 최고경영자가 직면해온 딜레마는 시장과 조직의 중간자로서의 위치에서 찾아볼 수 있다. 기업의 리더는 시장과 조직의 중간에 서있는 존재다. 시장에서는 경쟁의 논리가 작용하며 경쟁에서 이기기 위해 다양한 방법을 동원한다. 시장의 풍토가 합리적인 법과 규칙을 존중하지 않을 때 리더는 고뇌에 빠지게 된다.
이와 반대로 조직은 공동체의 논리가 우선된다. 조직내에 경쟁의 논리가 존재하나 협력을 파괴하는 경쟁은 조직의 성과를 저해하게 된다. 시장에서도 경쟁의 논리가 우선되나 보다 넓은 의미에서 산업공동체로서의 협력이 필요하다. 경쟁과 협력의 조화, 두 가지 모순되는 요소를 어떻게 조화시키는가가 리더가 갖게 되는 딜레마다.
사회구조가 모순과 불합리한 요소가 많을 때 기업의 리더는 조직의 생존을 위하여 이러한 풍토에 적응하게 된다. 따라서 불공정과 불법적인 요소가 리더의 삶에 끼여들게 된다.

이러한 딜레마를 해결하기 위해서는 첫째, 기업경영에 대한 정치권력의 영향력을 최소화해야 한다. 정경유착의 근절을 통하여 민주주의와 시장경제가 병행 발전되어야 한다는 현 정부의 방향설정은 이러한 관점에서 매우 타당하다.
그러나 경제위기를 극복하기 위한 과정에서 정부의 개입이 높아짐에 따라 권위주의적 정부의 딜레마를 벗어나지 못한 모습을 보이고 있다. 최근 경제에 대한 정치적 영향력은 오히려 높아진 상태에 있다. 따라서 정부는 자기통제와 개혁을 통하여 개입과 관여의 정도를 완화시켜 나가야 하며, 개입시는 철저하게 공정성을 높여서 기업경영자로 하여금 '죄수의 곤경' 상태를 벗어날 수 있도록 해 주어야 한다.
둘째, 기업 지배구조의 변화가 필요하다. 현재와 같은 1인 총수 중심의 중층적 지배구조하에서는 전문가로서의 최고경영자가 자리잡기 어렵다. 소유경영자는 주주권과 경영권을 자의적으로 행사하면서 기업을 통할하기 때문에 전문경영자의 실질적인 경영권이 주어지지 않는다. 임기나 지위에 대한 보장이 되지 않기 때문에 소유경영자의 뜻에 따라 기업을 관리하는 역할에 충실하기 쉽다. 따라서 지배구조의 개선을 통하여 책임과 권한을 명확히 하고 적절한 평가와 보상이 이루어져야 한다. 기업지배권 시장의 형성을 통하여 M&A의 활성화가 필요하다. 경영자 시장도 형성되어서 유능한 경영자의 선택기능이 보다 활성화되어야 한
다. 셋째, 경영의 투명성이 높아져야 한다. 정직과 신뢰에 의한 상거래 풍토가 정착되어야 한다. 투입대 산출에 의한 평가기능이 작동되어서 시스템으로서의 기능이 작동되어야 한다. 또한 경쟁에 대한 시장메커니즘이 작동되어야 한다. 기업의 경영성과를 결정하는 비시장적 요소가 최소화되어야 한다. 조직내 공정성의 수준이 높아져야 한다. 혈연, 지연, 학연의 영향요인이 완화되어야 한다.

4. 새로운 시대의 바람직한 최고경영자의 조건

한국기업들은 현재 당면한 위기극복뿐만 아니라 향후 세계수준의 경쟁력을 갖춘 기업으로 발전하기 위해서는 보다 본원적인 자기혁신활동이 필요하다. 따라서 새로운 시대의 경영자는 지속적인 조직의 자기혁신을 주도할 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 이를 위해서는 혁신에 대한 철학과 가치관이 분명하고 이를 실천에 옮길 수 있는 방법론과 의지를 갖춘 최고경영자가 필요하다. 혁신의 추진과정에서 발생하는 권력관계 및 이해관계의 변화에 대한 저항을 조정하고 이를 해결할 수 있는 역량을 갖춘 경영자가 발굴되고, 또한 이들이 능력을 발휘할 수 있도록 힘을 실어주어야 한다. 이를 구체적으로 살펴보면 비전경영, 신뢰경영, 지식경영으로 요약할 수 있다.

미래의 기업은 올바른 비전을 제시하고 이를 실천할 수 있는 최고경영자를 필요로 한다. 또한 경영혁신을 지속적으로 추진하기 위해서 비전의 제시와 공유가 필요하다. 경영혁신과정에서 직면하게 되는 저항을 최소화하고 구성원의 적극적 동참을 유도하기 위해서는 미래에 대한 비전을 새롭게 제시하고 이에 대한 공감대를 확산시켜 나가야 한다. 현재는 급격한 구조조정을 겪으면서 공동체적 기업문화가 붕괴되고 과거에 제시했던 비전에 대한 실망감과 허탈감에 빠져있는 기업들이 많다. 이를 극복하기 위해서는 혁신을 주도하는 주체가 스스로 새로운 비전을 내면에서부터 확고히 해야 한다.
올바른 비전은 조직구성원에게 할 수 있다는 힘을 불어넣어 준다(empowerment). 비전은 동기부여, 권한위양, 그리고 능력배양을 가능케 한다. 임파워먼트의 결과는 셀프 리더십(self-leadership)이다. 실패에 대한 관용과 도전정신을 자극할 수 있다. 비전을 실현하기 위한 전략의 수립과 실천이 필요하다. 전략은 미래에 대한 분명한 비전
을 가지고 기업의 목표, 행동 및 자원배분의 우선순위를 정하는 것이다. 성공적인 전략이 수립되기 위해서는 기업이 가진 내부와 외부의 지적 자원이 총동원되어야 한다. 전략의 성공적 실행을 위해서는 최고경영자의 결단과 구성원의 열망이 어우러져야 한다.

미래의 기업은 공생적 공동체의 리더로서 자기 정체성을 분명히 하는 최고경영자를 필요로 한다. 이를 위해서는 기업관의 재정립이 필요하다. 기업은 개인의 사적 소유물이 아니라 다양한 재능을 가진 사람들이 모여서 가치를 창출하는 공동체이며 가치창출 시스템이다. 기업은 또한 다양한 이해관계자의 가치증진에 기여해야 한다. 이와 함께 노동관의 변화가 필요하다. 지난 십여년간 노동은 상대적 가치인식이 쇠퇴해왔다. 근로자가 경영전반에 대한 이해를 통하여 자신의 역할에 대한 인식을 새롭게 하고 스스로 혁신의 주체가 되도록 하여야 한다. 그리고 그 결과 얻어진 성과향상의 몫이 근로자들에게 돌아갈 수 있도록 하는 성과배분제도를 정착시켜야 한다.
신뢰는 공생적 공동체가 유지될 수 있는 기초며 진정한 경영자의 리더십이 발휘되기 위한 필요조건이다. 신뢰가 공동체의 강력한 비전과 만날 때 기업은 잠재력을 실현할 수 있게 된다. 동서고금의 어떠한 공동체도 위기를 극복하고 뻗어나간 이면을 보면 잠재적 힘을 현재화시킨데 있다.
또한 새로운 시대의 최고경영자는 이해관계자 관리능력을 갖추어야 한다. 거래처, 금융기관 등 다양한 기업외부 이해관계자들과의 적절한 거리를 둔 관계(arm's length
relationship)를 형성하여 불공정의 소지를 원천적으로 제거해 나가야 한다. 절차의 공정성 확립을 위한 제도적 장치를 마련하여야 한다. 투자자의 공정한 이익을 도모할 수 있도록 하여야 한다. 경영투명성 향상을 통한 대리인 비용을 최소화해야 한다.

미래의 기업은 새로운 지식이 창출, 확산, 공유 및 적용될 수 있는 시스템을 만들어 가는 최고경영자를 필요로 한다. 미래는 어떠한 제품이나 서비스도 새로운 지식과 정보에 바탕을 둔 창조적 아이디어와 결합되지 않으면 고부가가치를 창출할 수 없다. 사내 기업가정신을 북돋을 수 있는 기업문화의 구축과 제도적 지원이 필요하다. 혁신적 신제품이 끊임없이 쏟아져 나올 수 있는 기술력, 정보력, 마케팅력의 삼박자를 갖춘 조직을 만들어야 한다.
새로운 시대의 최고경영자가 갖추어야 할 지식기반을 활용하여 첫째, 글로벌 정치경제환경의 변화에 대한 통찰력을 가지고 사업의 기회를 찾고 동시에 잠재적 및 현재적 위협에 대처해 나가는 것이다. 둘째, 기술혁신과 기술경쟁의 본질을 이해하고 이에 대비하기 위한 기업의 기술자원을 강화하여야 한다. 셋째, 정보화 사회에 대응하여 이로 인한 경쟁규칙의 변화를 이해하고 정보기술을 기반으로 한 경쟁우위를 창출할 수 있어야 한다.
새로운 시대의 최고경영자는 배우고 실천하는 학습인과 행동인이 되어야 한다. 혁신과 아이디어의 경쟁에서 앞서가는 기업을 만들어야 한다. 이를 위해서 기업은 다양한 교육의 기회를 마련하고 학습에 대한 동기부여 수준을 높여야 한다. 지식이 창조적 아이디어로 전환되기 위해서는 창조에 대한 열정과 의지 수준을 높여야 한다. 실패를 두려워하지 않는 용기를 갖도록 해야 하며, 실패의 자유를 허용하는 조직문화를 구축하여야 한다. 이는 확고한 비전과 신뢰를 갖춘 최고경영자의 존재를 필요로 한다.시장 리더에 대한 투자

기업의 흥망성쇠는 무상하다. 기업은 생존발전하기 위해서 지속적 경쟁우위의 구축이 필요하다. 경쟁우위는 차별적 핵심역량에서 나오며 선행적 우회축적과정에서 이루어진다. 우회축적의 핵심은 사람에 대한 투자로서 지식과 의지와 열정이 겸비된 인재양성이 지속적으로 이루어져야 한다. 신뢰에 기반을 둔 공생적 공동체 문화속에서 비전 실현을 위한 혁신지향적인 리더십이 발휘된다면 현재의 위기를 극복하고 세계 일류기업으로서 새로운 시대의 주역이 될 수 있을 것이다.

2008년 RSS리더 시장을 시장 리더에 대한 투자 말한다

웹사이트에 접속하지 않고 그 사이트에 올라오는 콘텐츠를 실시간으로 받아볼 수 있는 RSS(Really Simple Syndication) 리더를 보고, 온라인 콘텐츠 유통 구조를 뒤흔들 '킬러앱'이 될 것이란 기대감을 품었더랬습니다.

콘텐츠가 좋지 않으면 독자들에게 외면당한다는 것과 앞으로 뉴스유통 시장도 사용자 중심 구조로 넘어가겠구나 하는 생각에 순간적으로 흥분, 'RSS위한 찬가'를 불러댄적도 있습니다. 그만큼 RSS는 저에에 기존 판도를 무너뜨릴 파괴적인 기술로 다가왔습니다.

그러나 RSS리더의 확산 속도는 제가 생각했던 것보다는 더디게 진행된 듯 합니다. RSS리더를 실제로 쓰고 있는 사용자수가 10만명이 안된다는 얘기도 들리니, 대중화됐다고 보기는 무리가 있지요. 올해말이 되면 사용자수가 꽤 늘어날 것으로 봤는데, 제가 너무 낙관론에 빠져있었던 모양입니다.

사용자 삽입 이미지

다양한 장점에도 불구하고 RSS리더의 확산속도가 예상보다 더딘 이유는 무엇일까요? 덧붙여 성장통을 겪고 있는 RSS리더는 언제쯤 마이너 딱지를 떼고 대중화된 콘텐츠 유통 플랫폼으로 자리를 굳힐 수 있을까요? 국내 대표적인 웹기반 RSS서비스 한RSS 를 운영중인 서성렬 아루웍스 대표(왼쪽 사진)에게 물었습니다.

2007년 국내 RSS리더 시장을 어떻게 평가하나요?

2007년은 사람들이 RSS라는 것을 알아나갔던 해가 아닐까 싶습니다. 물론 전체 인터넷시장 규모에 비하면 아직 작다고 할 수 있지만 그래도 일단 한번 사용하기 시작한 사용자들 사이에선 지속적으로 사용되고 있습니다. 때문에 희망적이라고 봅니다. 2007년은 또 블로그를 포함해 RSS로 제공되는 콘텐츠들이 급격히 증가했던 시기였습니다. RSS로 제공되는 콘텐츠가 없다면 RSS 리더의 존재가치도 없어지는데 이제 콘텐츠를 RSS로 제공하는게 서비스업자에게나 사용자에게 모두 이득이라는 인식은 뿌리를 내렸다고 봅니다.

RSS리더 서비스측면에서 보면 '웹을 구독한다'라는 패턴 자체나 기본적인 모습에는 큰 변화가 없습니다. 그러나 사용자들이 원하는 부가 기능들은 계속 보완되고 있습니다. 한RSS도 페이퍼, 테마 등 다양한 기능들을 추가해 나가고 있습니다. 그리고 많은 분들이 예상했듯 RSS 리더는 한RSS나 구글리더처럼 웹기반 솔루션이 대세로 자리잡고 있는 듯 합니다. 또 RSS 효과를 체험한 기업들이 늘어나게 되면, RSS 솔루션이나 관련 B2B 시장도 열리지 않을까 싶은데, 현재로선 B2B 시장은 의미있는 규모는 아닌 것 같습니다.

RSS리더가 대중성을 확보하는데 있어 걸림돌은 무엇이라고 보는지요?

근본적으로 사용자가 얻을 수 있는 이익(benefit)을 한눈에 알기 힘들다는 점이 아닐까 싶습니다.사용자에게 편리하다는 것을 설명해야한다는 과정 자체에 장벽이 있는 셈이죠. 초기 싸이월드가 전국민적인 SNS로 자리매김하기까지 오랜 학습기간을 필요로 했던 것을 생각하면, RSS 리더도 그런 시간이 필요하지 않을까 싶습니다. 블로그의 급격한 성장과 RSS로 제공되는 콘텐츠들이 늘어나면서 관심을 갖는 사용자가 증가하고 있다는 점은 희망적이죠.

인터넷 익스플로러7에 RSS구독 기능이 추가되면서 RSS리더 사용자 확산이 탄력을 받을 것이란 얘기가 있었는데요, 실제 효과는 어느정도였나요?

아직까지는 기대했던것만큼의 효과는 없는 듯 합니다. 한RSS에 접속하는 사용자들을 보면 여전히 익스플로러6가 다수를 차지하고 있습니다. 파이어폭스는 전문가들 사이에서 많이 쓰이고 있고요.

국내 RSS 사용자수는 어느정도라고 보세요? 또 한RSS 사용자수는 얼마나 되나요?

한RSS 회원수는 이제 2만5천명 가량 됩니다. 국내의 경우 약 5만명 정도가 RSS리더를 활용해 실제로 RSS를 구독하고 있는 것으로 추정하고 있습니다.

2008년 시장 전망은 어떻게 보는지요?

2008년에도 완만하면서 꾸준한 성장이 계속되지 않을까 생각합니다. RSS라는 것은 태생 자체가, 첫눈에 매력적인 요소를 느끼게 할만한 기술은 아닙니다. 그러나 한번 쓰기 시작하면 계속 쓰지 않을 수 없는 것 같아요. 한RSS는 2008년 말 이용자 10만명 정도를 목표로 하고 있습니다. 현재 시장점유율이 한RSS가 50~60%, 구글리더가 20~30% 정도되는 것으로 보고 있는데, 점유율도 좀더 향상시킬 수 있으리라 기대하고 있습니다.

구글의 등장으로 인해 전문 RSS리더 서비스 업체들의 입지가 흔들릴 것이라는 지적도 있습니다. 한RSS는 어떤 비전을 그리고 있는지 궁금합니다

저희 입장에선 현재 구글리더가 직접적인 경쟁상대입니다. 구글리더도 꽤 좋은 RSS 리더이긴 하지만 체감속도라든가 국내사용자가 요구하는 것들을 반영하는 부분에 있어서는 아무래도 한RSS가 앞서나갈 수 있는 조건이 많다고 보고 있습니다. 특히 구글에 대한 인지도나 의존도가 낮은 일반 사용자들이 RSS 리더를 쓴다고 가정하면 선택은 국내 서비스가 될 가능성이 높다고 보고 있습니다. 이에 한RSS는 단순한 RSS 구독툴을 넘어 미디어나 커뮤니티적인 요소들을 적절하게 조화시켜나갈 계획입니다. 보다 쉽게 쓸 수 있는 여러가지 방안도 고려하고 있습니다.

한RSS의 수익 모델은 무엇인가요?

투자단계인 만큼, 구체적인 수익 모델은 아직 없습니다. 그러나 일정 사용자가 확보되면 거기에서 발생하는 트래픽을 모아 최적화된 광고 모델을 구현할 수 있을 것입니다. 이같은 방향이 아무래도 RSS서비스의 가장 큰 수익 모델이 되지 않을까 싶습니다.

RSS리더 사용자수가 어느정도돼야 대중화에 접어들었다고 볼 수 있을까요?

100만명은 되야 하지 않을까요?

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마인드노크, 20억 유상증자. 퍼포먼스 마케팅 본격 시동

15일 인크로스는 마인드노크에 400주를 발행하며 20억원을 증자한다고 공시했다. 마인드노크의 퍼포먼스 마케팅 및 검색 광고 사업을 위한 초기 운영 비용으로 이용될 예정이다. 인크로스는 지난 6일 애드테크 기업 '솔루티온'의 지분 100%를 인수하며 완전 자회사로 편입한 바 있다. 디지털 마케팅 자동화 솔루션을 다수 개발한 솔루티온은 여러 매체의 배너∙검색광고를 대량 관리하고 운영하는 노하우를 보유하고 있다. 솔루티온의 직전 대표이사인 박희영 대표가 마인드노크의 신임 CEO로서 마인드노크를 퍼포먼스 및 검색 광고 전문 기업으로 육성할 예정이며, 솔루티온의 대표는 기존 이정구 CTO가 맡게 된다.인크로스는 솔루티온과 마인드노크를 통해 보다 전문적이고 체계화된 퍼포먼스 광고 서비스를 선보이고, 더 나아가 검색 광고 영역으로도 발을 넓혀갈 예정이다. 우수한 매체, 광고주, 광고대행사 네트워크를 보유한 인크로스와 시너지를 창출하며 성장을 한층 가속화한다는 방침이다.

[현장+]트레저데이터 코리아, '비욘드 마케팅' 외친 이유는

빅데이터를 기반으로 고객데이터플랫폼(CDP) 솔루션을 제공하는 기업 '트레저데이터(Treasure Data)'가 한국사업에 박차를 가한다. 조직 보강과 함께 국내 데이터센터를 운영하는 등 현지화 작업을 마친 트레저데이터는 단순 마케팅 툴로서의 CDP가 아닌 '초개인화 경험을 제공할 수 있는 엔터프라이즈급 분석 솔루션으로 제공한다'는 포부다. CDP는 다양한 채널의 고객 데이터를 통합해 동일 고객을 식별하고, 통합 고객 프로필을 구성해 개인화된 고객경험을 제공하게 하는 플랫폼을 말한다. 2014년에야 처음 나온 개념이지만, 코로나19로 인해 디지털 상호작용이 증가하고 플랫폼 프라이버시가 대두됨에 따라 주목받기 시작했다. 특히 웹 및 모바일 사용자의 75%가 익명으로 활동하게 되는 '쿠키 없는 세상', 즉 구글이 2023년 말까지 크롬에서 서드파티 쿠키 지원을 중단하기로 하며 급성장할 것으로 전망된다. 2021년 CDP Institute 사용자 설문조사에 따르면 소비자 비즈니스는 모두 CDP 도입을 늘리고 있다. 2017년에는 10% 수준에 불과했던 CDP 도입 규모는 2021년에는 24%로 증가했으며, 자금 조달액은 5억5600만 달러가 뛰었다. 트레저데이터 또한 2021년 11월, 소프트뱅크에서 2억3400만달러(약 2800억원)의 투자를 유치하며 본격적인 성장에 나섰다. 데이터센터 설립-NLP 엔진으로 현지화 트레저데이터는 지난 2015년 한국에 지사 설립 형태로 국내 시장에 진출한 뒤, 2020년 10월 한국법인을 설립했다. 2016년부터 선제적으로 CDP 시장에 발을 담근 트레저데이터 코리아는 고영혁 대표가 이끌고 있다. 고 대표는 2000년대 초반부터 NHN 한게임에서 고포류 비즈니스와 G마켓의 금융 사업을 전담하며 실시간 행동 로그 데이터를 활용한 서비스들을 만들어 낸 20년 경력의 데이터 사이언티스트다. 20여명 규모로 조직 보강 및 협력 업체 확보를 마친 트레저데이터 코리아는 본사 차원의 투자도 이끌어냈다. 2020년에 한국 전용 데이터센터를 설립해 보안을 강화했으며, 한국어 텍스트 빅데이터에 대한 자연어처리(NLP) 엔진을 제공하는 등 각종 현지화 작업을 통해 타 글로벌 경쟁사 대비 차별성을 내세웠다. 현재 LG, 롯데렌탈, 카카오VX 등 국내 기업들이 트레저데이터의 솔루션을 도입한 상태다. 하반기 키워드는 비욘드 마케팅 트레저데이터 코리아의 하반기 키워드는 '비욘드 마케팅'으로, 엔터프라이즈 전체 프로세스에서 고객 중심 경험을 재구성한다는 전략이다.고영혁 대표는 "트레저데이터가 제공하고 있는 CDP는 단순히 마케팅 툴로서의 CDP가 아니라 마케팅, 서비스 및 판매 업무의 상호 연결된 고객 경험을 제공하는 고객 데이터 플랫폼"이라며 "기업들의 업무 전체 영역에서 실시간으로 고객들의 반응을 데이터로 캐치해 개인 정보를 최우선으로 보호하는 범위 안에서 분석하고 활용할 수 있는 솔루션"이라고 말했다. 데이터 파이프나 마케팅 클라우드 분야에서 시작한 기업과 달리, 초기부터 CDP에 집중한 트레저데이터는 맞춤화 기능은 물론 데이터 복잡성 처리가 가능하고, 벤더 유연성도 높다는 주장이다.고 대표는 "기존 CRM(고객가계관리)에서는 성별, 누적 구매 금액 중심이라면 점점 중요해지는 데이터는 실제 경험, 행동 데이터"라며 "CDP를 통해서 인사이트를 획득할 수 있다"고 설명했다. 그는 장바구니에 상품을 넣은 고객이 일주일 동안 추가 행동이 없을 시 메일을 보내는 마케팅 자동화 툴을 이용했던 한 고객사의 사례를 예로 들었다. 전환율이 오를 것이라고 기대한 회사는 오히려 스팸 메일을 보내지 말라는 항의만 들었다는 일화다. 자동화만 한다고 되는 것이 아니라, 고객 한 명 한 명마다 어떤 상태에 처해 있는지 통합된 데이터로 본 다음 룰 세팅을 하는 광역 최적화가 중요하다는 것이다.고영혁 대표는 "초기에는 게임이나 이커머스 회사에서 CDP를 많이 도입을 했다. 태생부터가 데이터로 뭔가를 하기 좋은 산업들로 (당연한 수순이었다), 이제는 도메인이나 산업을 가리지 않고 CDP 도입에 나서고 있다"며 "트레저데이터는 산업별, 회사별로 디테일하게 활용성을 높이며 파트너들과 같이 시장 자체을 키우고, 같이 성장해나갈 것"이라고 전했다.

에이피알, 분기매출 1000억 눈 앞…'뷰티디바이스' 급성장

에이피알이 창립 이후 '분기 매출 1000억원대 달성'을 눈 앞에 두고 있다. 올 2분기 매출만 650억원 이상을 기록하며 높은 성장세를 보인 에이피알은 패션(널디)에 이어 뷰티 신사업 분야까지 성장 궤도에 진입한 만큼 더 큰 목표를 꿈꾸고 있다. 분기 최대 매출 경신 '초읽기' 에이피알은 올 2분기 중 4월부터 5월까지 2개월 간의 매출액을 650억원대로 보고 있다. 이는 전년 동기(약 563억원) 대비 15% 가량 증가한 수치다. 현재 에이피알은 2분기 실적에 6월분까지 더하면 800억원을 넘어설 것으로 추산하고 있다. 에이피알의 올 2분기 매출이 800억원을 넘어설 경우, 분기 최대 매출을 기록한 지난해 4분기 실적을 웃도는 셈이다. 이런 성장세는 '뷰티' 부문 매출이 견인한 것으로 보인다. 패션 브랜드 '널디'로 알려진 에이피알은 뷰티 기기, 코스메틱, 다이어트 솔루션, 즉석 포토 스튜디오 브랜드 등을 운영하고 있는데, 올 2분기 들어 뷰티 부문 매출이 급격한 성장세를 보였다. 해당 시기 뷰티 브랜드 매출은 에이피알 전체 매출의 약 70% 비중을 차지했다. 에이피알의 뷰티 부문은 △메디큐브 △에이프릴스킨 △포맨트 등 코스메틱부터 뷰티 디바이스까지 다양하게 분포돼 있다. 특히 메디큐브의 뷰티 디바이스 서브 브랜드인 '메디큐브 에이지알'이 일본 등 글로벌 지역에서 성과를 낸 것이 성장세에 힘을 보탰다. 앞서 에이피알은 뷰티 솔루션 브랜드 메디큐브가 널디에 이어 새로운 효자 브랜드로 부상할 것으로 기대했다. 실제로 지난해 4분기 역대 최대 분기 매출액(800억원)을 기록한 에이피알은 성장세를 이어갈 추가 성장동력을 발굴하는 데 집중했고, 뷰티 디바이스 시장의 해외 경쟁력에 주목하기 시작했다. 메디큐브의 뷰티 디바이스 서브 브랜드 에이지알은 지난 1~2월 디바이스 1종을 시작으로 3월부터 더마 EMS샷·유쎄라 딥샷·ATS 에어샷 3종 세트를 출시하며 본격적으로 시장 공략에 나섰다. 에이피알에 따르면, 디바이스 판매량은 3월 이후 급증했다. 지난 1월 1만3000대 수준이던 판매량은 한 달만인 2월 들어 1만5500대로 성장세를 이어가다 3월 2만6000대의 판매고를 올렸다. 같은 해 4월에는 4만8000대의 판매량을 기록하며 두 배에 가까운 성장세를 보였다. 글로벌 성장세, 중국·유럽시장 기대 에이지알의 최근 해외 진출 성과 지표는 두드러졌다. 첫 해외 진출 국가(일본, 미국, 싱가폴, 홍콩 등) 가운데 일본 지역에서 눈에 띄는 성과를 보인 점이 주효하다. 지난 4~5월 메디큐브의 일본 매출은 63억원에 달하는 것으로 나타났다. 4월 말 일본에서 뷰티 디바이스 3종의 판매 허가가 떨어진 것이 결정적이다. 이를 통해 같은 기간 에이피알이 일본에서 거둔 전체 매출도 전년 동기(약 23억원) 대비 약 250% 증가했다. 에이피알 관계자는 <블로터>에 "지난 4~5월 스트리트 패션 브랜드 널디가 일본 오사카, 시부야 백화점에 진출했고 메디큐브 뷰티 디바이스 3종 판매가 허가되면서 널디와 메디큐브가 2분기 초반 실적을 견인했다"고 전했다. 에이피알은 올해 뷰티 디바이스 목표 판매량을 40만대로 기대하고 있다. 신제품 출시 효과로 올 상반기에만 20만대의 판매고를 기록한 만큼 하반기 해외시장을 기반으로 '퀀텀 점프'를 노리는 상황이다. 특히 올 3분기는 기존 해외시장인 일본과 북미권에 이어 중국지역의 성장세가 전체 실적을 이끌 것으로 보고 있다. 최근 중국에서도 뷰티 디바이스 판매 허가를 받았기 때문에 높은 판매량이 예상된다. 에이피알 관계자는 "4월 말 정식 진출 이후 8주 만에 5만여 대가 팔린 일본 외에 추가 허가를 기다리고 있는 북미, 호주, 유럽 국가에서 판매가 이어질 것으로 예상된다"고 설명했다. 해외 시장 공략 외에는 기존 주력 사업인 온라인과 함께 오프라인 영역을 확대한다는 계획이다. 코로나19 엔데믹에 대한 기대감으로 오프라인 시장이 활성화되면 백화점 등 대형 유통 채널로 소비가 이어질 것이라는 판단에서다. 에이피알은 팝업스토어 운영 등 오프라인 부문을 더해 고객 접점을 확대할 계획이다. 널디 플래그십 스토어 등 오프라인 매장을 다수 운영해온 노하우를 살려 판매처를 넓히는 전략이다. 오는 17일까지 현대백화점 판교점에서 팝업스토어를 열고 오프라인 뷰티 디바이스 체험 공간을 운영하는 것도 관련 계획의 일환이다.김병훈 에이피알 대표는 "해외 진출 성과로 분기 매출 1000억원이라는 기록을 세울 수 있었다"며 "빨라진 성장세에 안주하지 않고, 비플랫폼 스타트업 출신 유니콘 기업을 목표로 노력할 것"이라고 말했다.

‘600조’ 제약사 J&J, 디지털 ‘콕’…“중요성 높은 韓 시장, 규제 ‘숙제’ 풀어야”

“지난 1월 취임한 호아킨 두아토 존슨앤드존슨(J&J) 회장의 첫 해외 출장지가 우리나라였던 점은 결코 우연이 아닙니다. 대한민국이 얼마나 우수한 자원을 보유하고 있는지 (본사에) 지속해서 알릴 생각입니다.”오진용 한국존슨앤드존슨메디칼 대표(북아시아 지역 총괄사장)는 11일 서울 중구 더 플라자 호텔에서 열린 J&J 메디테크(MedTech) 리브랜딩 기자간담회 직후 기자와 만나 ‘존슨앤드존슨 본사에서 생각하는 우리나라 시장의 중요성’을 묻는 질문에 이같이 답했다. 그는 우리나라 시장의 중요성을 짚으며 제약·바이오 및 의학 기술(메디컬 테크놀로지) 분야가 성장하기 위해선 정부가 규제를 유연하게 바라볼 필요가 있다고 조언했다.J&J의 시가총액은 현재 약 611조5000억원으로 세계 제약·바이오기업 중 1위다. 지난해 매출 112조원을 기록한 글로벌 빅파마(거대 제약사)로, 아세트아미노펜 성분의 대표 해열진통제 ‘타이레놀’ 공급 기업으로 유명하다. 우리나라에선 코로나19 백신을 공급한 얀센의 모회사로 대중에 이름이 알려지기도 했다.오 대표는 지난 1월1일 J&J 북아시아 지역 총괄사장으로 임명됐다. 임명 전까지 미국 본사에서 활약한 만큼 현지 사정에 밝다. 그는 우리나라가 아시아·태평양 의료기기 시장의 새로운 중심지로 부각되고 있다고 봤다. J&J 역시 이에 따라 국내 디지털헬스케어 역량을 비롯해 제약·바이오 시장 성장성에 주목하고 있다고 설명했다.그는 “우리나라가 강점을 지닌 디지털헬스케어뿐 아니라 제약·바이오 분야에서 협력 모델을 발굴하기 위해 다양한 시도를 하고 있다”면서도 “이 분야 규제에 대한 시각을 조금 더 유연하게 가져가야 우리나라 잠재력을 더욱 발휘할 수 있다. 윤석열 정부와 이를 위한 논의를 건설적인 방향으로 진행 중”이라고 말했다.오 대표는 두아토 회장의 지난 4월 방한 역시 이 같은 분위기를 반영한 행보라고 설명했다. 두아토 회장은 취임 3개월 만에 우리나라를 찾아 윤석열 대통령(당시 당선인 신분)과 비공개 면담을 진행했다. 윤 대통령과 두아토 회장은 당시 글로벌 제약·바이오 시장 상황에 대해 의견을 나누고, 국내 투자에 관해 논의한 것으로 전해진다.두아토 회장은 이와 함께 삼성바이오로직스·삼성서울병원 경영진과의 면담을 진행하고 국내 바이오벤처 티앤알바이오팹을 방문하기도 했다. 두아토 회장의 방한을 두고 업계에선 당시 우리나라 제약·바이오 시장의 높은 성장성을 방증하는 사례라고 평가했다.오 대표는 “두아토 회장과 윤 대통령 간 면담 내용을 상세하게 밝힐 순 없지만 국내 바이오산업의 발전을 위한 제도적 개선이 주로 논의 됐다”며 “앞으로 의료 데이터 및 연구 협력에 관한 세부 사항을 진행할 계획인데, 새 정부가 이 과정에서 적극적인 역할을 해줄 것으로 기대하고 있다”고 설명했다.오 대표는 한국존슨앤드존슨메디칼 대표로 부임하기 전까지 미국 본사에서 글로벌 공급망을 관리하는 재무 리더 역할을 수행했다. 2014년 J&J에 합류한 이후 북아시아 지역 존슨앤드존슨메디칼 최고재무관리자(CFO)이자 아시아태평양 지역 에티콘 사업부의 수석 재무이사로 활약했다. 현재는 우리나라를 비롯해 대만·홍콩 지역을 중심으로 J&J의 의료기기 사업을 이끌고 있다. J&J ‘디지털’ 집중…韓법인 역할 증대 J&J은 최근 디지털을 중심으로 한 기업 변화에 매진하고 있다. 지난 3월 의료기기 사업 부문(Johnson & Johnson Medical Devices)의 명칭을 디지털 헬스케어를 강조한 ‘존슨앤드존슨 메디테크(Johnson & Johnson MedTech)’로 변경하기도 했다. 다만 한국지사의 상호는 기존 한국존슨앤드존슨메디칼㈜로 유지된다.오 대표는 미국 본사의 사업 전환 방향성에 맞춰 북아시아 지역의 사업을 ‘디지털 전환’에 중점에 두고 꾸려갈 계획이다. 의료기기뿐 아니라 △로봇수술기 △의료용 소프트웨어 등 디지털 솔루션까지 아우르는 메디테크 기업으로 새롭게 도약하겠다는 청사진을 그렸다.한국존슨앤드존슨메디칼은 구체적으로 △디지털 시대 미래 헬스케어의 새로운 모델 개발 △최첨단 기술과 혁신으로 인류의 건강 증진 기여 △기존의 제품 중심에서 벗어나 최적의 치료를 위한 통합 솔루션 제시 △질병·환자 중심이 아닌 생애 전반 건강 유지를 위한 전인(全人)적 의료 체계 구축 등을 목표로 제시했다.오 대표는 “J&J 메디테크로 전환은 빠르게 디지털화되는 의료 환경의 변화와 환자의 수요에 맞춰 혁신적인 치료 솔루션을 제공하기 위한 노력의 일환”이라며 “인공지능(AI)·머신러닝·데이터사이언스·가상현실 등 첨단기술을 적극적으로 활용할 것”이라고 말했다. 디지털 기술을 통해 환자에 ‘덜 침습적이고 맞춤화된 치료’를 제공하겠단 포부다.한국존슨앤드존슨메디칼은 이 같은 목표를 달성하기 위해 세 가지 방향성을 제시했다. △헬스케어 혁신 선도 △환자 치료 전 과정을 아우르는 시장 리더에 대한 투자 디지털 헬스케어 솔루션 개발 △데이터사이언스를 활용한 최적의 치료 등으로 ‘더 나은 의료 환경 조성’을 조성하겠단 계획이다. 또 의료인과 긴밀한 협력을 통해 임상 현장의 수요를 반영한 사업도 진행한다.회사는 이날 비전 선포와 함께 각 사업부의 주력 제품과 신제품도 소개했다. 전시된 제품은 △주요 수술에 광범위하게 사용되는 일회용 전파 절삭기(ENSEAL® X1 Curved Jaw Tissue Sealer) △소화기 수술 시 활용 가능한 전동식 원형자동봉합기(ECHELON CIRCULAR™ Powered Stapler) △부정맥 진단 카테터(OCTARAY™) △퇴행성 관절염을 위한 무릎관절 임플란트(Attune) 등이다.한편, 1988년 설립된 한국존슨앤드존슨메디칼의 주요 사업은 의료기기 및 디지털 솔루션 제공이다. 주요 사업부로는 △외과수술용 의료기기 및 디지털 솔루션을 제공하는 ‘에티콘(ETHICON)’ △정형외과 수술용 의료기기를 공급하는 ‘드퓨 신테스(DePuy Synthes)’와 ‘CSS(Cardiovascular & Specialty Solutions)’ 등을 두고 있다.


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